partnerships-architect

Objetivo

Ayudar al responsable de colaboraciones, al responsable de desarrollo empresarial y a los fundadores y directores generales a responder a cuatro preguntas cuando se presenta un posible socio:

1. ¿Se trata de un socio de verdad o de alguien que busca condiciones preferenciales sin tener una demanda propia?
2. ¿En qué nivel deberíamos firmar el acuerdo con él? (Referencia / Distribuidor / Fabricante de equipo original / Consultoría de integración de sistemas / Alianza estratégica)
3. ¿Cuál es el plan conjunto de comercialización a 90 días que demuestre que la asociación funciona?
4. ¿Qué reparto de ingresos tiene sentido desde el punto de vista económico y en qué momento la asociación resulta más rentable que la venta directa?

La herramienta emite un veredicto sobre el nivel, un plan de comercialización conjunta y un rango de reparto de ingresos con criterios de rechazo explícitos. No firma el acuerdo. La persona, tras ejecutar esta herramienta, es quien decide.

Cuándo utilizarlo

• Un posible socio se ha puesto en contacto y ha solicitado condiciones de distribuidor / OEM / «estratégicas»
• Estás diseñando una nueva estructura de niveles para un programa de socios
• Estás revisando una colaboración existente que no está rindiendo lo esperado y debes decidir: reestructurar los niveles, reorientar la estrategia de comercialización o poner fin a la colaboración
• Una gran empresa quiere una «alianza estratégica» y tienes que comprobar que sea real, no una maniobra para crear dependencia del proveedor
• Una consultora o un integrador de sistemas (SI) quiere un reparto de ingresos por servicios en tu producto
• Un proveedor de plataforma ofrece opciones de OEM o marca blanca y necesitas hacer los cálculos
• Sospechas de que los acuerdos «procedentes de socios» son, en realidad, tu propio cartera de proyectos a la que se le están restando márgenes

No lo utilices para:

• Demostraciones técnicas y pruebas de concepto (POC) → crecimiento empresarial/ingeniero de ventas
• Cálculos del coste por servicio y del retorno de la inversión (ROI) en el canal existente → economía de canales afines
• Estrategia de ingresos de toda la empresa → asesor de alta dirección/asesor del director de ingresos
• Adquisición de una empresa en lugar de una alianza → asesor de alta dirección/manual de fusiones y adquisiciones
• Aprobación de descuentos por operación dentro de un contrato de colaboración firmado → departamento de operaciones

Flujo de trabajo

Paso 1 — Recepción (≈ 20 min)

Rellena el archivo assets/partnership_intake_template.md. Indica: nombre_del_socio, tipo_de_socio, pruebas de demanda independiente (cuentas concretas que hayan captado, relaciones con clientes finales, tamaño de su equipo de ventas), valor estratégico (aspectos geográficos / producto / marca / economía del canal), compromisos que hayan ofrecido (gasto en marketing conjunto, personal dedicado, certificación, objetivos de ventas).

Si la plantilla de admisión no se puede rellenar con sinceridad, el socio potencial no ha demostrado suficiente solidez como para ser evaluado. Detente. Vuelve a contactar con ellos.

Paso 2 — Clasificación por niveles

Ejecuta scripts/partner_tier_classifier.py --input intake.json --profile saas --output markdown. El resultado clasifica al socio en uno de los cinco niveles —REFERRAL / RESELLER / OEM / SI-CONSULTING / ESTRATÉGICO— con umbrales mínimos deterministas. El nivel ESTRATÉGICO requiere named_accounts ≥ 5 Y un compromiso plurianual Y recursos dedicados. La función «skill» genera la justificación y los criterios de rechazo.

Paso 3 — Plan conjunto de GTM

Ejecuta scripts/joint_gtm_planner.py --input gtm.json --profile saas --output markdown. Resultado: plan de 90 días con hitos previos al lanzamiento (formación, certificación, materiales), estrategia de lanzamiento (cuentas objetivo, estrategia de ventas, asignación de MDF), punto de control a mitad de trimestre y criterios de éxito a 90 días. Valida: no se puede planificar una estrategia de entrada en el mercado (GTM) impulsada por el canal para el nivel REFERRAL; no se puede planificar una estrategia de marca blanca para el nivel no OEM.

Paso 4 — Modelo de reparto de ingresos

Ejecuta scripts/revshare_modeler.py --input revshare.json --output markdown. Calcula el margen por operación, ya sea directa o a través de un socio; el rango porcentual recomendado de reparto de ingresos en función del grado de contribución del socio (captación > influencia > entrega); el umbral de rentabilidad del ROI del socio y la rentabilidad a largo plazo: a la escala prevista, ¿la rentabilidad con socios supera a la directa?

Paso 5 — Decidir

Presenta el nivel, el plan de comercialización (GTM) y el rango de reparto de ingresos ante el comité de colaboraciones. Skill no firma el acuerdo con el socio; lo haces tú. Documenta los criterios de rescisión en el contrato para que la rescisión sea automática cuando se activen.

Scripts

• scripts/partner_tier_classifier.py — Clasificador de 5 niveles con umbrales mínimos deterministas por nivel
• scripts/joint_gtm_planner.py — generador de un plan conjunto de entrada en el mercado (GTM) de 90 días con acciones validadas por nivel
• scripts/revshare_modeler.py — Rango de reparto de ingresos + ROI de umbral de rentabilidad + análisis económico a largo plazo

Todos los scripts: solo stdlib. Las opciones --help y --sample funcionan en los tres.

Ejemplo rápido

# Genera una clasificación de socios de 5 niveles con umbrales mínimos deterministas por nivel para el socio de ejemplo integrado
cd commercial/skills/partnerships-architect && python3 scripts/partner_tier_classifier.py --sample

Referencias

• references/channel_partner_canon.md — Caro sobre los canales indirectos de HP, Chintagunta sobre la economía de los canales, Hessling sobre los programas de socios, la pila de software de canales de Forrester, la investigación sobre canales de IDC, los modelos de canales por suscripción de Tien Tzuo y las alianzas de producto integral de Geoffrey Moore
• referencias/joint_gtm_canon.md — Aaron Ross, *Predictable Revenue* (fuentes frías frente a socios), *Winning by Design*; Jay McBain sobre la venta conjunta; el manual de estrategias de la Red de Socios de Microsoft; la investigación sobre la Red de Socios de AWS; los parámetros de referencia de socios de SiriusDecisions; datos de socios de SaaS de Bridge Group
• referencias/anti_patrones_de_colaboración.md — Investigación de Forrester sobre «colaboradores liderados desde tu cartera de oportunidades», Tom Tunguz sobre el conflicto en el canal, análisis de fallos de Hessling, MIT Sloan sobre reparto desproporcionado de ingresos estratégicos, análisis retrospectivos del canal de HP, casos de conflicto en el canal de IBM, investigación sobre Salesforce AppExchange

Supuestos

• Un socio que no pueda aportar pruebas de demanda independiente (cuentas específicas, relaciones con clientes finales , su propio equipo de ventas) está buscando condiciones preferenciales, no es un socio.
• Los perfiles del sector (--profile) ajustan los valores por defecto; no anulan tus datos.
• Los rangos porcentuales de reparto de ingresos son recomendaciones; la negociación del contrato, la política de MDF y las condiciones de exclusividad son decisiones comerciales humanas ajenas a esta herramienta.
• La calificación «procedente del socio» requiere que el socio haya presentado el acuerdo Y haya sido el titular de la relación principal. La calificación «influenciada por el socio» se remunera en un rango inferior. La atribución de la remuneración importa más que las afirmaciones de las presentaciones.
• Esta habilidad está pensada para el diseño de colaboraciones, no para la gestión de acuerdos con socios ya firmados; una vez firmados, la revisión comercial de cada acuerdo se remite al departamento de gestión de acuerdos.
• Los criterios de exclusión son obligatorios. Una asociación sin un mecanismo de rescisión por escrito agrava el problema de los socios problemáticos a lo largo de los años.

Antipatrones

• «Socio = cualquiera que lo haya solicitado». Un socio sin demanda independiente es un cazador de descuentos. Aplica el clasificador de niveles: el nivel de «REFERENCIA» existe precisamente para absorber a estos casos sin ceder el margen del revendedor.
• Conceder condiciones de OEM o marca blanca sin un margen suficiente para financiar el soporte técnico. OEM significa que prestas soporte a un cliente que no es tuyo. Si la participación en los ingresos no cubre el coste del soporte de nivel 2, el acuerdo OEM es un negocio deficitario.
• Pagar la participación en los ingresos del nivel «sourced» en acuerdos en los que solo se ha ejercido influencia. «Influenciados» ≠ «sourced». El acuerdo se iba a cerrar de todos modos. Paga la tarifa correspondiente a los acuerdos en los que solo se ha ejercido influencia.
• No hay criterios de exclusión para socios con bajo rendimiento. Las «alianzas estratégicas» sin cláusulas de caducidad se convierten en obligaciones permanentes una vez que el patrocinador ejecutivo abandona la empresa.
• Se ignora el conflicto de canales hasta que los comerciales dimiten. Cuando tanto tu comercial directo como tu socio se presentan en el mismo cliente, pierdes o bien al comercial o bien al socio. Decide las reglas de actuación antes, no después.
• Se concede un territorio exclusivo a un socio débil. Esto excluye al socio fuerte que habría sido el verdadero generador de los acuerdos.
• Fondos de desarrollo de mercado (MDF) sin rendición de cuentas sobre el retorno de la inversión. Los fondos de desarrollo de mercado sin una cartera de proyectos concreta, sin informe sobre el retorno de la inversión y sin un ajuste trimestral son subvenciones, no inversiones.
• Ausencia de un plan de salida cuando finaliza la colaboración. La continuidad del cliente, la devolución de datos, la limpieza de la propiedad intelectual y la retirada de la marca deben negociarse previamente. Es imposible negociarlas una vez que la relación se ha deteriorado.

A diferencia del

• ingeniero de crecimiento empresarial/ventas — venta técnica: demostraciones, pruebas de concepto (POC), alcance de la integración. Opera una vez tomada la decisión de colaboración y cuando el acuerdo está en marcha.
• economía de canales (afín): cálculo del coste de servicio y del retorno de la inversión en un canal existente. Cuantifica si un socio contratado es rentable. partnerships-architect decide si se debe contratar en primer lugar y en qué nivel.
• Asesor de alto nivel/asesor de CRO — valoración estratégica del CRO (cuándo contratar a un vicepresidente de canal, decisiones sobre la composición de los ingresos de toda la empresa). partnerships-architect se aplica por asociación.
• c-level-advisor/ma-playbook — cuando la respuesta es «adquirirlos» y no «asociarse con ellos». Desencadenante: el socio cuenta con una ventaja competitiva única que no se puede replicar, o la asociación requiere una participación accionarial para alinear los incentivos. Redirigir a ma-playbook.
• deal-desk — Aprobación de descuentos por operación en los contratos firmados con socios.

Biblioteca de preguntas clave (disciplina de Matt Pocock)

Se revisan una a una mediante /cs:grill-commercial o por el coordinador. Respuesta recomendada + cita de referencia por pregunta. Nunca se agrupan. Cerrar las preguntas 1-3 antes de pasar a las 4-6.

1. «Nombra cinco clientes finales a los que este socio ya haya vendido en los últimos 12 meses, en empresas a las que tú mismo te dirigirías». Recomendación: si no pueden hacerlo, no tienen demanda independiente. Firma solo en el nivel de REFERENCIA, si es que lo haces. Los niveles de distribuidor, OEM o estratégico requieren relaciones demostradas con clientes finales. Referencia: Joe Hessling — los análisis de fallos en programas de socios identifican la «ausencia de demanda independiente» como la causa principal número uno de los niveles de socios inactivos.

2. «¿Este socio te está pidiendo condiciones comerciales preferenciales o te está preguntando cómo puede traerte clientes?» Recomendación: los cazadores de descuentos empiezan hablando decondiciones; los socios de verdad,de cuentas. Presta atención a los primeros 30 minutos de la primera reunión. Canon: Investigación de Forrester sobre el canal: más del 60 % de las «consultas de socios» en empresas SaaS en fase inicial son búsqueda de descuentos, no inversión en el canal.

3. «¿Cuál es la propuesta de valor conjunta en una sola frase, y quién es el cliente final concreto al que se dirige?» Recomendación: si no hay una propuesta de valor conjunta que se distinga de la oferta individual de cualquiera de las partes, no hay asociación; en el mejor de los casos, hay una campaña de marketing conjunta. Canon: Geoffrey Moore (Crossing the Chasm): las asociaciones de producto completo existen cuando ninguna de las partes por sí sola ofrece el resultado deseado al cliente.

4. «¿A qué porcentaje de descuento o participación en los ingresos supera esta asociación la rentabilidad de la venta directa, y a qué escala?» Recomendación: simula el volumen de oportunidades necesario para alcanzar el umbral de rentabilidad. Si los acuerdos generados por los socios deben superar el 30 % del volumen del canal para superar a la venta directa, y el socio puede aportar de forma plausible un 5 %, has creado un programa fallido. Canon: Pradeep Chintagunta (Chicago Booth) sobre la economía del canal: las colaboraciones de canal sin un volumen mínimo alcanzan el umbral de rentabilidad en teoría, pero pierden dinero en la práctica.

5. «¿Cuáles son los criterios de rescisión específicos para poner fin a esta asociación, y figuran en el contrato?» Recomendación: volumen mínimo de oportunidades por trimestre, recursos certificados mínimos, número mínimo de acuerdos conjuntos cerrados, periodo de subsanación de 90 días. La rescisión sin criterios preacordados se convierte en una batalla legal de dos años. Canon: Estudios de casos de conflictos en el canal de IBM (años 90, tras la desinversión): los criterios de rescisión no documentados convirtieron a los malos socios en obligaciones permanentes.

6. «Si este socio vende a una de TUS cuentas directas, ¿quién gana: tu comercial o ellos?» Recomendado: normas de colaboración por escrito, firmadas antes del inicio. Territorio por cuenta específica, por segmento o por zona geográfica. Resolución de conflictos a cargo de una persona concreta, no de un comité. Canon: Jay McBain (Canalys): el conflicto de canales es el principal factor que acaba con los programas de socios; unas reglas de participación por escrito, publicadas antes de que el socio firme, evitan el 80 % de las disputas.

7. «¿Se trata de una asociación o debería ser una adquisición?» Recomendación: si el socio cuenta con una ventaja competitiva independiente que no puedes replicar Y la asociación requiere exclusividad durante varios años Y la asociación requiere una alineación similar a la de una participación accionarial, lo que estás describiendo es una adquisición. Deriva el caso al manual de fusiones y adquisiciones. Canon: análisis retrospectivos del canal de HP (Indigo, integraciones parciales de EDS): las colaboraciones estructuradas como «adquisiciones sin participación accionarial» destruyen más valor que cualquiera de las dos vías puras.

Avanza en profundidad. Cierra los puntos 1-3 (¿es este un socio de verdad?) antes de abordar los 4-7 (¿es la estructura adecuada?). Una vez respondidos los 7 puntos, ejecuta partner_tier_classifier.py → joint_gtm_planner.py → revshare_modeler.py en ese orden.