partnerships-architect

Zweck

Dem Leiter des Bereichs Partnerschaften, dem Leiter des Bereichs Geschäftsentwicklung und den Gründern/CEOs dabei helfen, vier Fragen zu beantworten, wenn ein potenzieller Partner auftaucht:

1. Handelt es sich um einen echten Partner oder um jemanden, der ohne eigenständigen Bedarf nach Vorzugskonditionen sucht?
2. Auf welcher Ebene sollten wir den Vertrag mit ihm abschließen? (Empfehlungspartner / Wiederverkäufer / OEM / SI-Beratung / Strategische Allianz)
3. Wie sieht der gemeinsame 90-Tage-GTM-Plan aus, der belegt, dass die Partnerschaft funktioniert?
4. Welche Umsatzbeteiligung ist wirtschaftlich sinnvoll – und ab wann ist die Partnerschaft rentabler als der Direktverkauf?

Der Skill gibt ein Stufungsurteil + einen GTM-Plan + eine Umsatzbeteiligungsspanne mit expliziten Ausschlusskriterien aus. Er schließt den Vertrag nicht ab. Der Mensch entscheidet, nachdem er diesen Skill ausgeführt hat.

Anwendungsfälle

• Ein potenzieller Partner hat Kontakt aufgenommen und um Reseller-/OEM-/„strategische“ Konditionen gebeten
• Sie entwerfen eine neue Stufenstruktur für ein Partnerprogramm
• Sie überprüfen eine bestehende Partnerschaft, die hinter den Erwartungen zurückbleibt, und müssen entscheiden: Neueinstufung, Umstrukturierung der Markteinführung oder Auflösung
• Ein namhaftes Unternehmen wünscht eine „strategische Allianz“ – und Sie müssen prüfen, ob es sich um eine echte Allianz handelt und nicht um ein Schachspiel zur Anbieterbindung
• Ein Beratungsunternehmen oder Systemintegrator möchte eine Umsatzbeteiligung an Ihrem Produkt
• Ein Plattformanbieter bietet OEM-/White-Label-Lösungen an, und Sie müssen die wirtschaftlichen Auswirkungen berechnen
• Sie vermuten, dass „von Partnern vermittelte“ Geschäfte in Wirklichkeit Ihre eigene Pipeline sind, aus der Margen abgezweigt werden

Nicht verwenden für:

• Technische Demos und POCs → Geschäftswachstum/Vertriebsingenieur
• Berechnung von Servicekosten und ROI für bestehende Vertriebskanäle → Channel-Economics
• Unternehmensweite Umsatzstrategie → Berater auf C-Level/Cro-Berater
• Unternehmensübernahme statt Partnerschaft → C-Level-Berater/MA-Playbook
• Genehmigung von Rabatten pro Geschäft im Rahmen eines unterzeichneten Partnervertrags → Deal-Desk

Ablauf

Schritt 1 – Erfassung (≈ 20 Min.)

Füllen Sie die Datei „assets/partnership_intake_template.md“ aus. Erfassen Sie: Partner_Name, Partner_Typ, Nachweis einer eigenständigen Nachfrage (genannte Kunden, die sie akquiriert haben, Beziehungen zu Endkunden, Größe ihres Vertriebsteams), strategischer Wert (Geografie / Produkt / Marke / Kanalökonomie), von ihnen angebotene Verpflichtungen (gemeinsame Marketingausgaben, fest zugewiesene Mitarbeiter, Zertifizierung, Vertriebsziele).

Wenn die Vorab-Erhebungsvorlage nicht ehrlich ausgefüllt werden kann, hat der potenzielle Partner nicht genügend Substanz gezeigt, um eine Bewertung vorzunehmen. Stoppen Sie den Prozess. Wenden Sie sich erneut an den Partner.

Schritt 2 – Einstufung

Führen Sie „scripts/partner_tier_classifier.py“ mit den folgenden Optionen aus: --input intake.json --profile saas --output markdown. Die Ausgabe ordnet den Partner in eine von fünf Stufen ein — REFERRAL / RESELLER / OEM / SI-CONSULTING / STRATEGIC — mit festgelegten Mindestanforderungen. Für die Stufe „STRATEGIC“ sind named_accounts ≥ 5 UND eine mehrjährige Verpflichtung UND dedizierte Ressourcen erforderlich. Das Skript „Skill“ gibt die Begründung sowie Ausschlusskriterien aus.

Schritt 3 – Gemeinsamer GTM-Plan

Führen Sie das Skript „scripts/joint_gtm_planner.py“ mit den folgenden Optionen aus: --input gtm.json --profile saas --output markdown. Ausgabe: 90-Tage-Plan mit Meilensteinen vor der Markteinführung (Schulung, Zertifizierung, Materialien), Markteinführungsmaßnahmen (Zielkunden, Vertriebsstrategie, MDF-Zuweisung), Zwischenbilanz zur Quartalsmitte und 90-Tage-Erfolgskriterien. Überprüft: Eine kanalgeführte GTM-Strategie ist für die REFERRAL-Stufe nicht planbar; ein White-Label-Modell ist für die Nicht-OEM-Stufe nicht planbar.

Schritt 4 – Umsatzbeteiligungsmodell

Führen Sie das Skript „scripts/revshare_modeler.py“ mit den Parametern „--input revshare.json --output markdown“ aus. Berechnet die Marge pro Geschäft (direkt vs. über Partner), die empfohlene Revshare-Prozentbandbreite basierend auf dem Beitrag des Partners (akquiriert > beeinflusst > abgeschlossen), den Break-even-ROI des Partners und die langfristige Wirtschaftlichkeit – übertrifft die Wirtschaftlichkeit des Partners bei prognostiziertem Umfang die des Direktgeschäfts?

Schritt 5 – Entscheidung

Legen Sie die Stufe, den GTM-Plan und die Umsatzbeteiligungsspanne dem Partnerschaftsausschuss vor. Skill unterzeichnet den Vertrag mit dem Partner nicht – das tun Sie. Halten Sie die Kündigungsbedingungen im Vertrag fest, damit die Auflösung automatisch erfolgt, sobald sie ausgelöst wird.

Skripte

• scripts/partner_tier_classifier.py – 5-stufiger Klassifikator mit deterministischen Mindestwerten pro Stufe
• scripts/joint_gtm_planner.py – Generator für einen gemeinsamen 90-Tage-GTM-Plan mit stufenvalidierten Maßnahmen
• scripts/revshare_modeler.py – Umsatzbeteiligungsbandbreite + Break-even-ROI + langfristige Wirtschaftlichkeit

Alle Skripte: ausschließlich stdlib. --help und --sample funktionieren bei allen drei.

Kurzes Beispiel

# Erzeugt eine 5-stufige Partnerklassifizierung mit deterministischen Mindestwerten pro Stufe für den integrierten Beispielpartner
cd commercial/skills/partnerships-architect && python3 scripts/partner_tier_classifier.py --sample

Referenzen

• references/channel_partner_canon.md — Caro über indirekte Vertriebskanäle bei HP, Chintagunta zur Kanalökonomie, Hessling zu Partnerprogrammen, Forrester-Software-Stack für Vertriebskanäle, IDC-Forschung zu Vertriebskanälen, Tien Tzuos Modelle für Abonnement-Vertriebskanäle, Geoffrey Moore zu Ganzprodukt-Partnerschaften
• references/joint_gtm_canon.md — Aaron Ross: „Predictable Revenue“ (Kaltakquise vs. Partner), „Winning by Design“, Jay McBain über Co-Selling, Microsoft Partner Network Playbook, AWS Partner Network-Forschung, SiriusDecisions-Partner-Benchmarks, Bridge Group SaaS-Partnerdaten
• references/partnership_anti_patterns.md — Forrester-Studie „Partner-Led-From-Your-Pipeline“, Tom Tunguz über Channel-Konflikte, Hessling-Fehleranalysen, MIT Sloan über unverhältnismäßige strategische Umsatzbeteiligungen, HP-Channel-Nachbetrachtungen, IBM-Fälle zu Channel-Konflikten, Salesforce AppExchange-Studie

Annahmen

• Ein Partner, der keine Nachweise für eine eigenständige Nachfrage vorlegen kann (benannte Kunden, Beziehungen zu Endkunden, eigenes Vertriebsteam), ist auf der Suche nach Vorzugskonditionen und kein echter Partner.
• Branchenprofile (--profile) passen Standardwerte an – sie überschreiben Ihre Daten nicht.
• Umsatzbeteiligungs-Prozentsätze sind Empfehlungen; Vertragsverhandlungen, MDF-Richtlinien und Exklusivitätsklauseln sind menschliche geschäftliche Entscheidungen, die außerhalb dieses Tools liegen.
• „Vom Partner vermittelt“ setzt voraus, dass der Partner das Geschäft eingeführt hat UND die primäre Beziehung unterhält. „Vom Partner beeinflusst“ wird in einer niedrigeren Bandbreite vergütet. Die Zuordnung der Vergütung ist wichtiger als Angaben in Präsentationen.
• Diese Funktion dient der Gestaltung von Partnerschaften, nicht der Verwaltung bereits unterzeichneter Partnergeschäfte – sobald ein Vertrag unterzeichnet ist, wird die geschäftliche Prüfung pro Geschäft an das Deal-Desk weitergeleitet.
• Kill-Kriterien sind zwingend erforderlich. Eine Partnerschaft ohne schriftlich festgelegten Ausstiegsgrund verschärft das Problem mit schlechten Partnern über Jahre hinweg.

Anti-Muster

• „Partner = jeder, der danach gefragt hat.“ Ein Partner ohne eigenständige Nachfrage ist ein Schnäppchenjäger. Wende den Tier-Klassifikator an – die REFERRAL-Stufe existiert genau dazu, diese aufzunehmen, ohne die Wiederverkäufermarge zu verschenken.
• Gewährung von OEM-/White-Label-Konditionen ohne eine Marge, die ausreicht, um den Support zu finanzieren. OEM bedeutet, dass Sie einen Kunden betreuen, der Ihnen nicht gehört. Wenn die Umsatzbeteiligung die Supportkosten der Stufe 2 nicht deckt, ist der OEM-Deal ein Verlustgeschäft.
• Zahlung der Umsatzbeteiligung der „Sourced“-Stufe für Geschäfte, bei denen lediglich Einfluss ausgeübt wurde. „Influenced“ ≠ „Sourced“. Das Geschäft wäre ohnehin zustande gekommen. Zahlen Sie den „Influenced“-Satz.
• Keine Kündigungskriterien für leistungsschwache Partner. „Strategische Allianzen“ ohne Auslaufklauseln werden zu dauerhaften Verpflichtungen, sobald der verantwortliche Entscheidungsträger das Unternehmen verlässt.
• Vertriebskonflikte werden ignoriert, bis Vertriebsmitarbeiter kündigen. Wenn sowohl Ihr direkter Vertriebsmitarbeiter als auch Ihr Partner beim selben Kunden auftauchen, verlieren Sie entweder den Vertriebsmitarbeiter oder den Partner. Legen Sie die Regeln für die Zusammenarbeit im Voraus fest, nicht erst im Nachhinein.
• Einem schwachen Partner wird ein exklusives Gebiet zugewiesen. Dies schließt den starken Partner aus, der die Geschäfte eigentlich akquiriert hätte.
• MDF ohne Rechenschaftspflicht für den ROI. Marktentwicklungsfonds ohne benannte Pipeline, gemeldeten ROI und vierteljährliche Abgleichung sind Subventionen, keine Investitionen.
• Kein Ausstiegsplan bei Beendigung der Partnerschaft. Kundenkontinuität, Datenrückgabe, Bereinigung des geistigen Eigentums und Entfernung der Markenpräsenz müssen im Voraus ausgehandelt werden. Nach einer zerrütteten Beziehung sind solche Verhandlungen unmöglich.

Im Unterschied zu

• Business-Growth/Sales-Engineer – technischer Vertrieb: Demos, POCs, Festlegung des Integrationsumfangs. Tätig, nachdem die Entscheidung für eine Partnerschaft gefallen ist und ein Geschäft in der Abwicklung ist.
• Channel-Economics (verwandter Bereich) – Berechnung der Servicekosten und des ROI für einen bestehenden Vertriebskanal. Quantifiziert, ob ein unter Vertrag genommener Partner rentabel ist. „ partnerships-architect “ entscheidet, ob überhaupt ein Vertrag abgeschlossen wird und auf welcher Ebene.
• C-Level-Berater/CRO-Berater – strategische CRO-Beurteilung (wann ein VP Channel eingestellt werden soll, Entscheidungen zur Umsatzzusammensetzung des gesamten Unternehmens). Die partnerships-architect erfolgt pro Partnerschaft.
• c-level-advisor/ma-playbook — wenn die Antwort „Übernahme“ lautet und nicht „Partnerschaft mit ihnen“. Auslöser: Der Partner verfügt über einen eigenständigen Wettbewerbsvorteil, den Sie nicht nachbilden können, oder die Partnerschaft erfordert eine Kapitalbeteiligung, um die Anreize in Einklang zu bringen. Weiterleitung an ma-playbook.
• Deal-Desk – Genehmigung von Rabatten pro Geschäft bei unterzeichneten Partnerverträgen.

Bibliothek mit Leitfragen (Matt Pocock „Grill“-Disziplin)

Wird nacheinander von /cs:grill-commercial oder dem Orchestrator durchgegangen. Empfohlene Antwort + Quellenangabe pro Frage. Niemals gebündelt. Fragen 1–3 klären, bevor 4–6 geöffnet werden.

1. „Nennen Sie 5 Endkunden, an die dieser Partner in den letzten 12 Monaten bereits verkauft hat – bei Unternehmen, die Sie selbst als Zielgruppe ansprechen würden.“ Empfehlung: Wenn sie dies nicht können, haben sie keine eigenständige Nachfrage. Unterzeichnen Sie, wenn überhaupt, nur auf der REFERRAL-Stufe. Für Reseller-, OEM- und strategische Stufen sind nachgewiesene Endkundenbeziehungen erforderlich. Richtlinie: Joe Hessling – Analysen zu gescheiterten Partnerprogrammen identifizieren „keine eigenständige Nachfrage“ als Hauptursache Nr. 1 für erloschene Partnerstufen.

2. „Bittet dieser Partner um bevorzugte Geschäftsbedingungen oder fragt er, wie er Ihnen Kunden vermitteln kann?“ Empfehlung: Rabattjäger sprechen zuerst über Konditionen; echte Partner sprechen zuerst über Kunden. Hören Sie sich die ersten 30 Minuten des ersten Treffens an. Canon: Forrester-Channel-Studie – Über 60 % der „Partneranfragen“ bei SaaS-Unternehmen in der Frühphase sind Rabattjagd, keine Investitionen in den Vertriebskanal.

3. „Wie lautet das gemeinsame Wertversprechen in einem Satz, und wer ist der namentlich genannte Endkunde, dem es dient?“ Empfehlung: Wenn es kein gemeinsames Wertversprechen gibt, das sich vom Einzelangebot einer der beiden Parteien unterscheidet, gibt es keine Partnerschaft – bestenfalls Co-Marketing. Grundsatz: Geoffrey Moore („Crossing the Chasm“) – Partnerschaften für das Gesamtprodukt bestehen, wenn keine der Parteien allein das Kundenergebnis liefert.

4. „Ab welchem Rabattprozentsatz bzw. welcher Umsatzbeteiligung ist diese Partnerschaft wirtschaftlich vorteilhafter als der Direktvertrieb, und ab welcher Größenordnung?“ Empfehlung: Modellieren Sie das Pipeline-Volumen, bei dem die Gewinnschwelle erreicht wird. Wenn von Partnern vermittelte Geschäfte 30 % des Vertriebskanalvolumens übersteigen müssen, um den Direktvertrieb zu übertreffen, und der Partner plausiblerweise 5 % liefern kann, haben Sie ein verlustreiches Programm aufgebaut. Grundsatz: Pradeep Chintagunta (Chicago Booth) zur Wirtschaftlichkeit von Vertriebskanälen – Vertriebspartnerschaften ohne Mindestvolumen erreichen theoretisch die Gewinnschwelle, machen in der Praxis jedoch Verluste.

5. „Wie lauten die namentlich genannten Kündigungskriterien für die Auflösung dieser Partnerschaft, und sind sie im Vertrag festgehalten?“ Empfehlung: Mindestpipeline pro Quartal, Mindestanzahl zertifizierter Ressourcen, Mindestanzahl abgeschlossener gemeinsamer Geschäfte, 90-tägige Nachbesserungsfrist. Eine Auflösung ohne vorher vereinbarte Kriterien wird zu einem zweijährigen Rechtsstreit. Beispiel: Fallstudien zu Vertriebskanal-Konflikten bei IBM (1990er Jahre nach der Ausgliederung) – undokumentierte Kündigungskriterien verwandelten schlechte Partner in dauerhafte Verpflichtungen.

6. „Wenn dieser Partner an einen Ihrer Direktkunden verkauft, wer gewinnt dann – Ihr Vertriebsmitarbeiter oder der Partner?“ Empfehlung: Schriftliche „Rules of Engagement“, die vor Projektbeginn unterzeichnet werden. Gebietsabgrenzung nach namentlich genannten Kunden, nach Segmenten oder nach Regionen. Konfliktlösung durch eine namentlich benannte Person, nicht durch einen Ausschuss. Leitsatz: Jay McBain (Canalys) – Vertriebskanalkonflikte sind der größte Killer von Partnerprogrammen; schriftlich festgelegte „Rules of Engagement“, die vor der Unterzeichnung durch den Partner veröffentlicht werden, verhindern 80 % der Streitfälle.

7. „Ist das eine Partnerschaft oder sollte es eine Übernahme sein?“ Empfehlung: Wenn der Partner über einen unabhängigen Wettbewerbsvorteil verfügt,den Sie nicht nachbilden können,UND die Partnerschaft eine mehrjährige Exklusivität erfordert UND die Partnerschaft eine eigenkapitalähnliche Abstimmung erfordert, dann handelt es sich um eine Übernahme. Leiten Sie den Fall an das M&A-Handbuch weiter. Leitlinie: HP-Vertriebskanal-Nachbesprechungen (Indigo, teilweise Integrationen von EDS) – Partnerschaften, die als Übernahmen ohne Kapitalbeteiligung strukturiert sind, zerstören mehr Wert als jeder der beiden reinen Wege.

Gehen Sie tief in die Tiefe. Klären Sie zunächst die Punkte 1–3 (Ist dies ein echter Partner?), bevor Sie 4–7 angehen (Ist die Struktur richtig?). Nachdem alle 7 Punkte geklärt sind, rufen Sie nacheinander partner_tier_classifier.py → joint_gtm_planner.py → revshare_modeler.py auf.